Meubels en apparatuur komen binnen, vergunningen worden aangevraagd, de systemen gaan erin, personeel wordt aangenomen en ingewerkt, de eerste boekingen vallen. De lijsten kloppen en zijn grotendeels inwisselbaar. Wat ze missen, is precies waar pre-opening om draait. Een hotel bouw je maar één keer. Het fysieke pand wordt afgemaakt door aannemers, het operationele hotel door wie de aanloop naar de opening runt, en van die twee is er maar één zichtbaar als de deuren opengaan.
Die tweede bouw doen we op dit moment, bij een pand met 86 bedden in het hart van een Nederlandse universiteitsstad, dat later dit jaar opent. Boeken kan nog niet. Welk pand het is, en hoe die aanloop er van binnen uitziet, lees je aan het eind van dit stuk. Alles daartussen is wat zo'n aanloop in stilte beslist.
Niet elke taak in de pre-opening weegt even zwaar
Sommige beslissingen zijn goedkoop terug te draaien. De openingsactie, het ontbijtconcept, de amenities op de kamer, het uniform, de indeling van de receptie. Daar wordt over gediscussieerd omdat ze zichtbaar zijn, en ze zijn allemaal binnen een seizoen aan te passen zonder dat iemand buiten het pand het merkt.
De dure beslissingen maken minder lawaai. Met wie de leveranciersovereenkomsten worden getekend, en onder welke voorwaarden. Hoe tarieven en distributie over de kanalen zijn opgebouwd, en welke commerciële historie daarmee begint op te bouwen. Hoe de systemen zijn ingericht, en wie de beheerdersrechten heeft als die inrichting moet veranderen. Hoe het team is opgebouwd, welke rollen welke verantwoordelijkheid dragen, en wat dat jarenlang vastlegt in de loonkosten.
Geen van die beslissingen is dramatisch op de dag dat ze worden genomen. Samen bepalen ze de operationele ondergrens van het hotel: de kostenbasis waarmee het start, de bewegingsruimte die het heeft, en hoeveel van zijn eigen inrichting het werkelijk in handen heeft. Later terugdraaien kost geld, stilstand en goodwill, en daarom doen de meeste hotels dat niet en leven ze gewoon met wat de pre-opening ze heeft nagelaten.
De nuttige vraag voor een eigenaar is niet of de checklist compleet is. Het is welke punten erop permanent zijn, en of degene die ze afvinkt het verschil kent.
Dag één is niet het examen
De openingsdag is de best gerepeteerde dag die een hotel ooit zal hebben. Iedereen die iets te zeggen heeft over het project is aanwezig, het team is fris, de bezetting is meestal laag, en problemen worden opgelost door wie er toevallig naast staat. Als test stelt het weinig voor.
De echte test is een gewone drukke week, twee of drie maanden later, als het openingsteam weg is, er al twee mensen zijn vertrokken, het pand vol zit en er iets kapotgaat waar niemand een procedure voor heeft geschreven. Systeemtraining en uitgeschreven procedures draag je snel over. Consistentie niet. Een team kan getraind genoeg zijn om te openen en nog maanden verwijderd zijn van het vasthouden van een standaard onder druk, en in de kloof tussen die twee wordt de reputatie van een opening meestal gemaakt of gebroken. De eerste gastreviews worden in die kloof geschreven, en ze blijven jaren online staan.
Daarom verdient een soft launch zichzelf terug. Hij brengt boven water wat testen niet laat zien: waar de rij ontstaat, bij welke overdracht tussen diensten informatie verloren gaat, welke leverancier in de praktijk trager is dan op papier. Een hotel is het moeilijkst te runnen in zijn eerste zes tot twaalf maanden, en een planning die stopt bij de openingsdatum heeft alleen het makkelijke deel gepland.
Het gat bij de overdracht
Het meeste pre-opening werk wordt geleverd door mensen die vertrekken zodra het lukt. Specialisten komen voor de aanloop, schrijven de procedures, richten de systemen in, nemen het team aan en overhandigen bij vertrek een stapel mappen.
Dat levert twee problemen op, en allebei zijn ze structureel en niemands schuld. Ten eerste beschrijven procedures die zijn geschreven door mensen die ze nooit zelf hoeven uit te voeren meestal de ideale dienst, niet de drukke. Ten tweede verdwijnt de redenering. Zes maanden later vraagt iemand waarom het hotel op een bepaalde manier is ingericht, en het eerlijke antwoord is dat degene die dat besliste inmiddels op een ander project zit.
De vraag die je elke pre-opening partner moet stellen is simpel: wie van de mensen die dit nu opzetten is er in maand zes nog? Als het antwoord niemand is, koopt het hotel een document in plaats van een operatie, en besteedt het operationele team zijn eerste jaar aan het reconstrueren van beslissingen waar het niet bij was.
Houd de aanloop en het management uit elkaar
Pre-opening is een project. Het heeft een scope, een kostenplaatje en een einddatum. Management is doorlopend. Eigenaren krijgen beide vaak aangeboden in één regeling zonder einddatum, wat handig is bij het tekenen en onhandig daarna, omdat er geen moment is waarop iemand kan zeggen: het opzetwerk is geleverd en dit heeft het gekost.
Los van elkaar worden ze allebei beter. De aanloop kan regel voor regel worden begroot en afgesloten tegen wat er is beloofd. De managementovereenkomst begint dan bij een hotel dat echt open is, op voorwaarden die gaan over het runnen ervan en niet over het bouwen. Een eigenaar die niet ziet waar het ene ophoudt en het andere begint, kan geen van beide beoordelen.
Over welk pand dit gaat
De aanloop uit het begin van dit stuk hoort bij The Owl Inn in Leiden, een boutique hostel met 86 bedden aan de Steenschuur in het centrum van de stad, dat later dit jaar opent. Weave doet de volledige pre-opening namens de eigenaar: procedures, personeelsstructuur en werving, leverancierscoördinatie, technische inrichting, distributie en brandondersteuning.
Twee dingen aan die opdracht zijn bewust zo gekozen. Operationeel denken zit al in de ontwikkelfase in plaats van pas na de oplevering, zodat het pand wordt gevormd door mensen die het straks moeten runnen. En hetzelfde team loopt door tot de opening en daarna, zodat de beslissingen hierboven worden genomen door wie ermee moet leven. De leveranciersovereenkomsten staan vanaf dag één op naam van de entiteit van de eigenaar, waardoor het hotel op de openingsdag zijn eigen inrichting bezit in plaats van die van iemand anders te erven.
Dat is een smallere belofte dan de meeste pre-opening pitches doen. Het is er ook een die een eigenaar maanden later kan controleren, door te vragen wie er nog in het pand rondloopt.
Verder lezen: Het eigenaargerichte managementmodel, uitgelegd · The Elephant Hostel: een hostel bouwen dat zijn score vasthoudt · The Owl Inn, Leiden
Weave projects is een hospitality ontwikkelaar en operator, gevestigd in Amsterdam en actief in Nederland en Europa.